发表:2019年12月31日

如何建立高效的团队

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这一集中有什么?

在第一季第4集,Al Gresch, Mike Zimmer和特别嘉宾Rob Bundick -导演HTM & &;生物医学工程在ProHealth Care -讨论如何建立高效的团队。

完整的记录:

Mike齐默:早上好,艾尔,希望你这周过得愉快。这是年底。在Accruen滚球体育比滚球体育比分直播t,我们和我们的客户都很忙。我经常熬夜。我现在眼睛下面有几个眼圈,不过随便吧。艾尔,今天跟谁说话?

al gesch:当然可以。谢谢,迈克。今天早上,我们正在威斯康星州沃斯康萨沃阿布斯·沃尔赫省医疗保健技术管理主任罗布·鲍迪克谈。Rob是我过去的一生之一的我团队的成员,是一个非常创新的领导者。今天我们想谈谈如何建立高性能的团队。Rob,你想给我们一点点越来越深的介绍你是谁以及我们今天在谈论什么?

Rob Bundick:确定。Rob Bundick,我是ProHealth Care的医疗技术管理主任。一直在做生物生物实验。天啊,没有艾尔那么长,但大概

Mike齐默:as long as:只要

Rob Bundick:真实,真实。大约约30年,军事第三方服务的组合,现在在职业保健护理下运行一个内部组织的计划。一旦我到达,我们一直在12年的Prohealth Care继续进行,我们开始开发内部计划。服务合同非常沉重,而不是很多技术人员在这里做服务。我们已经采取了并开发了一个完全自我运作的内部计划。因此,这是一个关键部分,拥有合适的人员,并拥有良好的技术,做正确的工作并为合适的设备提供服务。因此,期待着围绕这一点进行对话,共享一些关于我们所做的信息的信息。

Mike齐默:因此,这导致了我的第一个问题,这里的子弹项目,这是一个定义。所以,回顾过去12年在Prohealth的建造,你如何定义一个伟大的团队,就像世界级队一样?这听起来像是,觉得,看起来像是那天和一天中的人,你围住了自己?

Rob Bundick:对我们来说,首先要选择正确的工程师,不仅要维修设备,还要确保各部门获得正确的信息,确保他们能够一起工作,互相帮助。所以,关键是找到合适的搭配。我们做一些事情在ProHealth护理人力资源部门,招聘过程,构建职业道路工程师发现我们有一个年轻的工程师,他的高水平的测试人员,我们如何让他投入,让他提升通过排名让他在一个地方呆了,他想留在ProHealth关心和帮助我们。因此,建立正确的团队首先要选择正确的人来维护设备。

Mike齐默:找到拥有合适技能的人,合适的技术技能是这个谜题的一部分。听起来好像你已经到位的结构和你的人力资源团队,一旦你让他们在门口,假设他们是一个高水平的测试人员,他们想要长期坚持您的组织,因为他们真的看到自己的未来。他们的熟练程度将会被庆祝。但是你如何招聘呢?

Mike齐默:就我个人而言,我想你已经和潜在的候选人坐过无数次了。你要寻找的“意志”成分是什么?所以,这很大程度上是技能和意志的较量。应聘者的一些软技能方面,他们有坚实的技术基础,他们可以做这项工作,但他们如何与团队的其他成员互动呢?他们将如何与你们支持的人互动;医生,员工等等?你是怎么雇人的?在面试过程中你会问什么样的问题?

Rob Bundick:所以,对我们来说,在ProHealth Care,有一个测试叫做天才思维。我们雇佣的每一个人,实际上都会用到这个,他们基本上都要参加这个测试。它可以衡量他们的性格,他们的沟通方式,他们的压力点。他们的积极承诺是什么。我们看一下。在招聘过程中,我们会问一些关键问题,看看他们的反应和行为。

Rob Bundick:同时,考虑工程师的工作方向也决定了你所寻找的一些品质。在一个外科手术的环境中,压力水平通常会比一般的外科医生高一些。你需要有这样能力的工程师在外科手术环境中工作,能够保持冷静,并迅速确定解决方案或替代方案。他们可能更善于自我引导,自我管理自己的时间。然而,在医疗楼层工作的人,你可能要找的是能更容易与注册护士和经理沟通的人。我们会根据我们想要得到反馈的职位来调整我们的问题,看看他们是否适合我们想要招聘的职位。

al gesch:嗯,迈克,重要的是要理解,在我们的业务中有点演变。我认为Rob肯定可以证明这一点;那个时候有一点,你可以拥有刚坐在替补席上的技术人员。你有那些人会向地板出去,并与客户交往,把东西带回商店和你束缚的人,你抚慰的是一个也许没有良好的沟通技巧,但可以解决你所做的任何东西在他们面前。有很多存在。随着时间的推移,至少在我跑的部门中,改变了。我们再也不能拥有没有能力为客户提供服务的人。这成为您需要寻找的更普遍的部分。

al gesch:事实上,我更加重视招聘,确保人们在与客户直接打交道的良好沟通技巧和软技能。因为我觉得这两方面,技术更容易教学。它必须是个人所固有的东西。你不能教导或指导某人富有同情心和关怀和倾听客户。这必须是它建造的东西。

Mike齐默:是的,我们工作的公司和医疗机构的情况有很多相似之处。不管出于什么原因,人们都被要求拥有更高的情商,这是一个时下流行的词。接下来的问题是,Al和Rob,这有点跑题了,但我们会回到我们今天要讲的。

Mike齐默:我们从这种文化中脱颖而出,“我只是要坐在替补席上,整天修复东西。这就是我擅长的。“到Techs,et Cetera必须越来越多地与RNS和其他领导者联系到一个。是否有一个事件或一系列出现,导致您所需要的员工所需的转变,从您的员工中获得各种技术人员?那种演变是什么样的?什么时候发生的?

al gesch:我不知道发生了什么具体的事件或时间框架。这是随着时间的推移而发生的。Rob,你可以从你的角度来讨论这个问题,但对我来说,我认为这更多的是关于团队变成了一个分散的服务企业。在我管理部门的最后几年里,我们有很多人从一个地方到另一个地方,把东西带回一个像仓库一样服务的地方,这已经不再可行了。因为你要去人们所在的地方或者你要去设备所在的地方,来回运送东西是很低效的。那么,罗伯,你对此有什么看法?

Rob Bundick:是的,我同意。它来自效率的立场。当我们希望更多地利用设备并且具有更高的利用率的设备,可以在楼层上获得设备,即可拿出一块设备,坐在架子上,等待某人修理它,然后把它带回来。那些日子已经消失了。因此,拥有技术人员出现并修复设备的选择比具有那个设备更快的选择,离开部门,修理,然后备份。很多那是......那是改变旧生物店的动态运行的主要司机。

Mike齐默:我们雇佣了正确的人;他们看到在你的组织里有一个为他们打造的未来。现在怎么办呢?所以,我想把这个话题转向,你如何定义文化?因为这也是很重要的一部分。所以,你的团队中有合适的球员。是什么原因,最棘手的原因,让他们每天都能尽可能高效地工作?

Mike齐默:我想很多时候,一个优秀的团队,其文化通常由高层领导来定义。所以,如果你同意这一点,如果你不同意,我们也可以讨论一下,罗伯,但是你如何定义你的团队的整体文化,他们的最终目标是什么?如果有一个最终目标,但可能没有。

al gesch:不,我会跳进,迈克。而且,从我的角度来看,它在一天开始......实际上即使在第一天之前,当你雇用正确的个人时也是如此。有一种说法,我相信每个人都熟悉你的人民是你最重要的资产。我已经完成了许多介绍,在那里有争议,并说合适的人是你最重要的资产。你经历了找到合适的人的努力,那些适合你的文化的人,我们将进入其中,如何创造这种文化。

al gesch:但第一步是,它发生在入职和入职培训过程中。让这些人觉得他们是你团队中极其重要的成员。这甚至在他们进门之前就开始了,提前向他们伸出手来,确保他们知道要去哪里,熟悉环境是什么样子的。确保他们在进门的时候已经设置好了,而不是进来你把他们放在长凳上给他们手册让他们阅读在你给他们电脑和登录设置的时候等等。

al gesch:所有这些都应该已经提前设置,所以当他们进入门时,他们就像他们是团队的一部分。Rob非常熟悉这一点,因为他帮助建立在我进入的组织之一。而且我相信他刚刚在自己的组织中携带这一点;将一个人分配给新的雇用身体,如果你愿意向他们展示绳索并确保他们感到舒服,并了解他们需要与之交互的系统。

al gesch:再次强调,让他们觉得自己是团队中重要的一部分。这来自于领导者花足够的时间和他们在一起,以及其他员工花适当的时间和他们在一起。罗伯,你对此有什么看法?

Rob Bundick:我就在你身边。对我们来说,我们是一个很小的组织,我们只有17名工程师。实际上我已经更进一步了。在我们的入职过程中,新工程师会和我们所有的工程师呆一天。这是在个人基础上去了解那个人,花一天时间和他们在一起,和他们一起打电话,了解他们在做什么。

Rob Bundick:它为我们做了几件事。它让他们与每个工作人员一起订婚,个人级别。它向他们展示了组织,一切都在哪里。它有助于与我们构建该团队概念。但它也给出了那个新人,因为我们雇用的人通常是入门级,因为我们已经建立了我们可以促进人民的结构。所以现在你有人在进入的入场层面接触到所有不同的技术,并把它放在他们想去哪里的心态。

Rob Bundick:它不仅帮助我们建立一个强大的团队,还为工程师奠定了基础,让他们说:“好吧,我有能力在某一天使用这个设备。”现在我认识了在这方面工作的专家,我可以开始与他们互动,建立一些关系。”对我们来说,我们用了额外的两周半甚至三周时间来告诉自己,“这就是我们要做的。”我们将让这个人接触到我们的每一个团队成员。”

Rob Bundick:我们足够小,我们可以这样做。对于更大的组织来说,这可能是不可能的,但仍然是创造性的,并且仍然允许以某种方式发生这种情况。这对我们来说非常成功。我们雇用的最后五个人一直是入门级。如果你与这五个人交谈,他们会告诉你这可能是他们开始新工作的最佳部分;它正在了解人们以及他们在理解他们的不同机会方面所做的事情。

Mike齐默:你花了三周的时间,或者不管时间有多长,让你的新员工通过这一过程,在很多方面都有回报。我想你们的留存率一定非常非常好。他们非常稳定。如果你回想一下,当你刚进入一份工作的时候,那个人将会有的或者表现出的一部分低效率是,“现在,我该找谁来回答这个问题?”我该怎么做呢?”

Mike齐默:由于他们有了与团队其他成员的初步接触,我也将假设没有那么低效率。没有那种胆怯的举手说,“嘿,我不知道该怎么做。”谁能帮帮我?”因为他们已经打破了与小组其他成员的僵局。

Rob Bundick:绝对地。他们现在拥有那个个人连接,他们可以去那个人,就像,“好吧,你在这一切,你知道这个问题。你能帮我了解这一点吗?“因为我们在我们的组织中完成了很多促销活动,因此已经在这里七年的工程师推广了两次。因此,他实际上有多个地区的经验。所以我们不仅仅是一个人知道一个地区的人,现在我们有两个或三个人真正了解一个地区。所以,它真的帮助塑造了球队,让我们整体更好。

al gesch:是的,我想打出的一件事,迈克,是,我喜欢罗布在部门内的联系方面所做的事情。但我认为在部门之外的联系也很重要,并确保介绍了个体,并且您也与您支持的临床人员建立联系。

al gesch:我想搬到一些抢劫早期碰到的东西,这是一个职业阶梯。你听说他说了几次他雇用的大多数人,如果不是他现在雇用的所有人都是入门级的人。这是一个理想的情况,你有一个职业阶梯,你已经概述了每个级别位置所需的能力。您作为每个人的年度绩效审查的一部分,了解他们的目标是职业生涯的态度,并且他们了解他们需要做些什么,以实现更高的水平。

al gesch:这里的关键,和很多组织不同的是,它绝对不是基于服务年限。它是基于能力水平和业务需求。我很清楚Rob就是基于这两件事组建了自己的团队。你知道有什么机会。Rob说他刚开始的时候,合同很重。所以,那里有很多机会。他所做的就是把机会和人们的愿望结合起来,让他们接受培训,用能力评估来表明他们在能力水平上的位置为下一个水平做准备。你建立了一种文化和过程,非常有意地让它发生。罗伯,你能告诉我们更多关于你是如何做到这一点的细节吗,以及你目前是如何成立的?

Rob Bundick:是的。对于我们来说,它可能在五年前开始,当我们看到需要我们有五个高级工程师技术人员,该技术将在未来几年内将重新入住。我和我们的人力资源队坐下来说:“我想为我们的工程师建造一个职业阶梯和职业道路。”我们有成像工程师,我们有生物化工程师。以及如何建立一条路径,以便进入门口的人,这是一个入门级工程师,如果他们选择的话,或者在HTM侧进入HTM侧的路径,可以看到他的职业道路。无论是在设备集成,网络安全,分析方面,我们也负责此处。如果他们想成为我们组织的主管,我如何给他们那条路,即使在领导中,即使是领导者?我们如何为我们的工程师建立这一点?

Rob Bundick:我们坐下来;我们重写了所有可以扩展的工作描述。如果您现在读到我们的工作描述,从初级到高级或HTM方面,您可以看到实际的进展,即技能要求变得越来越高。我们已经做到了。我们重新提交给人力资源部门,让他们把它推向市场,改变了工资标准,调整了一切,然后把它推广给我们的工程师。

Rob Bundick:作为这个计划的一部分,我们决定开始寻找合适的人在公司的具体位置。我之前提到过在人力资源行业中使用人才智力测试。我们所有的工程师人才思维测试,我们看他们如何执行,看它们是如何,感知,在现实生活中他们身体如何工作和考试,和已婚人士到正确的位置和建立我们的团队了。

Rob Bundick:我们在这方面很成功。我们的人员流动率很低,我想在过去的五年里我们只有三个人离开,两个是退休,一个是重新安置。所以,这并不是说我们的员工被竞争对手抢走了,也不是说我们的员工不开心。

Rob Bundick:对我们来说,我们认为这是一项成功,现在我们拥有正确的模型,允许工程师成长,并且是他们扩大他们知识和能力的路径。我有7,8,9,19个,10年的经验,申请入门级工作,因为他们听说过职业护理是一个良好的工作,如果您是生物医学工程师,以及您想在内部。

Rob Bundick:对我们来说,它验证,当我听到人们说,“哦,我们有这么多人退休,我们正在努力填补职位。”我们相反。我们有人不想离开这里。我们有人想去这里上班。所以,对我来说,它验证了我们到位的程序,以及我们如何对待我们的员工以及我们如何开发我们的团队是正确的。我们正在为员工做正确的事情,这对你所说的,“有合适的人是你在组织中最好的资产。”

al gesch:是的。罗伯,有一件事我们还没有提到,我认为这很重要,那就是薪水。很多人认为,他们必须达到一定的薪酬范围,才能招到合适的人。我希望你能稍微提到这点,因为我知道你和你的人力资源团队一起做了很多工作,确保你的员工得到了公平的报酬。

Rob Bundick:是的,所以我们在几年后我们看过的一部分,当我们看着重建这些职位描述时,我们实际上送回了市场。因为我们在威斯康星州的Waukesha,所以GE的总部是。我们也在密尔沃基的西侧。我们远离芝加哥一小时。我们是威斯康星州麦迪逊的一个小时。当我到达这里时,薪酬尺度是基于非营利性小社区医院的结构。当我看着那个时候,我们真的无法让工程师保持较低。我与人力资源人员谈话。

Rob Bundick:我们开始大力投资我们的工程师。我们开始训练他们。我们开始让他们加快速度,以便能够维修设备,取消那些合同。但我们所做的是让这些工程师,更适合该地区的外部医院和制造商。我们的工程师流失了好几年。我们要花7万到8万美元来培训一名工程师,结果却让他们去OEM工作或者被我们地区的一家更大的医院雇佣。

Rob Bundick:我们与人力资源进行谈话,正如我们正在进行这些职位描述所说,“我们必须更加激进我们如何弥补这些工程师。我们现在是我们自己最大的敌人。我们正在对待他们,我们正在培训他们,但现在我们让他们更具营销,但我们不想增加他们的工资来代表其技术能力的价值。“

Rob Bundick:HR非常愿意倾听我们的意见。我们向他们展示了一些我们花了大量时间和金钱投资的人员失去的场景。我们失去他们的唯一原因是薪水。人力资源部门重新调整了工资标准使其在市场上更具竞争力。把我们和密尔沃基和芝加哥的工资水平一样,我们做了一些薪酬公平研究并调整了薪酬。我有一些工程师,他们的时薪增加了4到5美元,这是基于一项薪酬公平性研究,该研究给予他们的薪酬与他们的价值和他们的技术经验和能力的市场价值相等。

Rob Bundick:这对我们来说是件好事。我们的很多工程师都很惊讶。这再次证明了这些工程师现在想留在这里因为他们知道我们会正确对待他们。我们要认识到他们的能力,并相应地补偿他们。这是这个过程的一部分,对我们来说效果很好。

Rob Bundick:我们现在和一年半前的另一件事是我们的地区有一个大的变化,其中一个更大的组织实际上是从第三方回到内部,并将有很多开放的职位。我和我们的人力资源团队坐下来说:“我们将普遍存在纯粹基于支付的工程师,以及我们如何这样做的威胁与此同时,我们正在建造一家新医院,实际上,我们的工程师必须努力帮助我们建立新医院。我们可以从识别方面做点什么,一个人想让他们认识到他们是在建造新医院的18个月内将要做的辛勤工作。两者,我们不希望他们离开可能在他们之后和追求他们的竞争对手。“

Rob Bundick:所以我们我们为他们提供有针对性的一些关键的个人和留任奖金,继续与我们作为识别的一部分,透明的一部分说,“嘿,我们知道你可能在未来六到九个月走近去其他地方工作,我们不希望你离开。”当我们和那些工程师交谈时,我们惊讶地发现他们中的一些人……我的意思是,他们对此很感激,但他们也坦率地对我们说,“离开这里对我来说很难。”我们已经听过好几次了。但我们做到了。同样,这是从薪酬和公平的角度来看的。

Rob Bundick:我们失去了零名工程师。我知道医院系统联系了四个人,想让他们来为他们工作,但他们自动拒绝了。所以,对我们来说,通过补偿你的工程师,你可以把这个问题解决掉。要从6万到7万美元的培训中恢复过来需要很大的努力,如果你失去了一名工程师,你现在不仅要找到另一名优秀的工程师,还要把这笔钱再投资到他们的培训上。所以,补偿他们要容易得多,一小时几美元就能留住他们。

al gesch:我想清楚的东西。这不是一个竞标战争,并成为最高的支付机构。但它是什么,确保你的员工相当支付,因为他们正在做的事情。然后我们今天谈到的所有其他事情都在创造一种创造一个完全肯定的文化中,你让你的酒吧放在高位,你让你的人民负责。但是,你给了他们一种目的感,你让他们感到重要,以及你的部门为本组织带来的强大价值和目的的一部分。他们了解它们如何适应这一点。

al gesch:我想,罗伯特,回来后,我们不得不招募大量的成像工程师,我们雇了很多来自OEM的人。这些是他们有三个,四个国家区域,他们必须覆盖。他们有很多加班。所以,这些家伙赚了很多钱。

al gesch:我们无法以美元为基础竞争。但我们所做的是,他们是生活质量。所以,我们将有很多人支持你。你不会打电话给24/7 365.你会有机会与你的妻子和家人一起吃饭,就像一个正常人。你将有能力与妻子一起去看电影,而无需担心每次都呼叫服务电话。一旦我们到达了船上的一些人,他们经历了巨大的生活质量,他们就开始与其他实地服务工程师交谈,他们知道他们的公司和其他公司的说法,“嘿,这是一个伟大的工作的地方。你应该真的想到这里来上班。“这就是我们招募的方式。

al gesch:我想,迈克,总结了你应该拥有的东西,以获得有订婚和高表现的员工;公平地支付,将酒吧放在高位,并将其持有责任,帮助他们了解它将要实现的下一级别是什么,让他们感到重要的是,他们是您的部门之轮的重要堵塞和您所提供的服务。而且你将拥有足够的人来填补职位,因为你将成为雇主的选择。

Mike齐默:是的,绝对。

al gesch:罗伯,你还有什么要补充的吗?

Rob Bundick:我还想补充一点,我和工程师们交谈后发现,我们的团队缺少什么?你们认为什么能帮助你们保持专注;帮助你保持专注?几年前,我得到的一个反馈是,认可。除非出了问题,否则你是不会打电话给生物医学的。

Rob Bundick:我们自己所做的是一些内在的认知。我们每周有一个部门会议。我们在议程上留出了五分钟的时间,只是为了给彼此一些内部认可,作为一个群体。如果一个工程师帮助了某人,如果某人顶替了某人,如果某人随叫随到,需要帮助,他们可以打电话给某人。我们实际上会在每周例会中抽出时间,只是为了承认这一点。

Rob Bundick:我把这个想法付诸实施,六个月后,我回复所有人说:“嘿,这听起来可能有点俗气,但你们觉得这样做有价值吗?”我们发现,工程师们确实很享受这种小小的认可,原因有二。第一,我们认出他们是一群人。我们两个部门都有大约24人。大多数情况下,参加会议或电话会议的每个人都会得到这样的认可,即有人是在不遗余力地帮助别人。但它也让每个人知道其他人在面对什么,然后说,“好吧,你现在有这个问题。”他们开始从技术上讲述他们如何克服它。解决方案是什么。

Rob Bundick:他们不仅从认可的角度发现了它的价值,而且他们还参与了团队建设的关系,他们会说,“哦,你遇到了这个问题,这就是你解决它的方法?”所以,在我们部门的会议上成为受欢迎的人,只是为了能在每周的会议上快速地认识到发生了什么问题,以及你是如何克服它们的。

Mike齐默:我认为那是一个很自然的总结的地方。伙计们,非常感谢你们抽出时间。罗伯,谢谢你花了一个小时。但我很清楚,你是一个疯狂创新的领导者。当你知道,即使有竞争对手接近你的团队成员,他们仍然在说,“你知道吗,现在这里是我的工作地点,你真的不能向我投入任何金钱来让我改变主意。”肯定有个号码,但太棒了。再次谢谢你,罗伯

Rob Bundick:还是有一个数字,但这个数字只能暂时买到幸福,对吧?

Mike齐默:是啊,几乎买不到幸福。

Rob Bundick:(相声00:33:38)是的。你可以买到短期的快乐,然后一旦你到了那里,你每天都遇到问题,在一个持续的基础上,它最终会消失。

Mike齐默:当然,太棒了。艾尔,在我们结束之前你有什么想说的吗。

al gesch:不,不,我觉得这很棒。非常感谢你的时间,罗伯。很明显,是你创造了这种文化,说到底就是让你的员工知道他们是重要的。我们的员工敬业度调查中有一个问题,或者说一个评级问题,就是我的经理关心我。这也很重要。罗布所做的一切都向他的团队表明,他们确实很重要,他真的很关心他们,你不能低估这有多重要。这是一个很好的讨论。再一次,罗伯,感谢你的时间,把它都拿走,迈克。

Mike齐默:好吧。我认为你们已经做到了;你把它带回家了。所以,和往常一样,如果有任何其他的话题,任何听这个节目的人想建议我们在另一个节目中涉及,请随时联系我们,我们会确保让它发生。

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